90年代初，中国人民大学将“人力资源”的概念引入中国，中国企业开始慢慢接受这样的理念。同时，企业管理热潮在中国如火如荼，众多的管理理念受到企业推崇，企业开始大量接受以人力资源为先导的企业战略管理咨询。在此时期，国际管理咨询公司悉数到齐，也推动中国出现了一大批有价值的管理咨询企业。十多年来，他们推动了中国企业的管理进步，也形成了人力资源管理咨询阶段。
近年来，越来越多的中国企业，尤其是中大型集团企业理解和运用了人力资源的管理理念，企业也有很多受益，但随着企业竞争越来越激烈，管理跨度和难度越来越大，劳动法的要求越来越严格，企业管理者认识到只有管理理念远远不够，还需要能帮助贯彻落实、固化先进理念和优化业务流程的工具。同时，随着ERP的普及，企业注意到信息化是最恰当的帮手，人力资源信息化成了那些管理思想先进、防范风险意识强的企业的热门话题，人力资源管理开始进入一个新的信息化阶段。
人力资源管理的电子化与信息化
在人力资源管理领域，大家已经约定俗成地将人力资源信息化软件称为eHR。那么，eHR具体是什么呢？按照传统的理解，eHR就是人力资源的人事、薪酬、招聘、培训等六大业务结合先进的IT（信息技术）来实现人力资源管理工作的电子化（Electronic）、高效化（Efficiency），这种理解是当前业界最普遍的理解。由此可见，前一个阶段更多的是从人力资源管理概念的角度发展，这十年来中国创新和发展了很多管理理论，但在人力资源信息化领域更多的还停留在人力资源的电子化层面，即用IT技术将HR管理概念表格化、操作化。
用友在企业管理信息化领域已经耕耘了19年，在HR信息化方面发展至今也有15年，通过多年来对广大用户的服务和分析，我们认为随着企业竞争的加剧、内外管控要求的加强、法律制度的不断完善，企业高层管理者需要更多的决策支持，人力资源也将日臻成为企业的重要战略资源。同时，随着网络、移动通信等信息技术的不断提高和飞速发展，我们发现，以简单“人力资源管理＋IT”的二维方法来看待eHR已经越来越显得不够充分。企业最关注的是离散信息如何被整合、分析和利用，从而创造更大的信息价值，至此，信息价值已经成为人力资源管理的第三个维度。信息价值使人力资源的概念立体化、丰富化了，也使信息化与电子化有了本质区别。
三角形－菱形－扇形工作方式的演进
人力资源的管理理念一直在创新和变革，除了工作内容的变革，同样重要的是工作结构和目标的变革。从结构来讲，人力资源管理主要包括三个层面的工作内容，即基础管理、核心职能管理和领导决策支持三个层面。随着人力资源信息化程度的深入发展，人力资源管理者的工作重心在不断地发生转移，从而也将在工作方式上发生大的变革。
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那么，eHR1/2/3是哪三个层次呢？一个企业应该如何借助利用eHR1/2/3的理念呢？eHR1/2/3是在信息利用深度上分三个层次，即eHR1动态信息集中，eHR2业务协同和eHR3决策支持。不同层次有不同的重点，eHR1把离散信息通过网络技术动态集中，eHR2关注以人为核心的集团企业级业务协同，eHR3通过智能分析范本提供高层的战略决策和判断的依据。
eHR1是企业进入人力资源管理信息化领域的基础层次，在这个层次，企业主要通过eHR获得动态集中的信息，即将原来锁在各个房间、各个公司档案柜中的人员档案、薪酬等离散信息集中汇总到eHR系统中去，实现人员基础信息、组织体系、人员变动情况、薪酬福利等等信息的实时动态汇总、查询和分析，并通过报表的形式对信息查询结果进行呈现。我们将这个层次称为动态信息集中，它是利用先进的网络技术把繁杂的人事管理规范化、简单化，并通过日常操作和互动，收集大量真实信息，让人力资源工作者获得实时、有效的人员资料，这是人力资源与IT的初步结合，它解决了大量的工作量，让信息更便于统计、查询和分析。eHR1在信息利用深度上处于基础层次，即重点解决人力资源基础信息的动态集中问题，使企业人力资源信息由离散状态转向动态集中的状态。这个层次至关重要，是人力资源信息化的关键。
从企业组织形态来看，相对于组织结构相对简单的单组织企业而言，中大型集团企业由于具有地域分布广阔、组织结构复杂、人员基础信息量大等特征，eHR1阶段显得尤为重要。可以说，实现eHR1是集团企业成功实现人力资源集团管控的关键阶段，否则，集团企业的人力资源集团管控将成为无源之水、无本之木。
eHR2业务协同是企业在成功实现了动态信息集中的基础上，借助集中信息做到的第二个层次。业务协同包括两个方面，第一是人力资源部各项核心职能的协同，包括人事、薪酬、招聘、培训、绩效、人力资源规划等职能的协同；第二是人力资源部与其它各职能业务部门之间的协同，例如：公司新员工报到，需要工位、电脑、电话、电子邮箱，工作中有业绩考核，费用报销等等，这时候人力资源部就需要同行政部门、财务部门、销售部门等业务部门进行协同。所有与人有关的业务都可以通过信息系统协同，这就是全公司范围的大协同，不仅使人事、薪酬、招聘、培训、绩效等各类人力资源信息关联起来，还使得财务、行政、销售、服务、管理等信息互联互通和有机关联起来，使得信息真正被业务利用，从而体现了以人员业务信息为纽带的所有业务的连接，并通过业务贯通和全员互动，使人力资源管理者发挥更重要的职责--人力资源开发。
到此阶段，企业会因为管理的精细化而发现更多的问题，从而产生管理咨询的需求，再次引进管理咨询。在管理咨询公司的帮助下，企业通过对动态真实的信息进行分析，找到更有针对性和科学性的解决方案，再由系统固化执行，这样就大大提升了管理咨询的准确性、易实施性。
对于集团企业而言，除了上述两个层次的协同之外，还包括集团层面的协同，即集团总部和下属各级公司之间的协同，以及下属各级公司之间的协同。eHR2是人力资源集团管控的核心阶段，集团总部在这一阶段能够更有效的梳理和支持成员企业的人力资源业务。因此，只有成功实现了eHR2业务协同阶段，我们才能说集团企业真正实现了人力资源的集团管控。
eHR3决策智能是企业人力资源管理信息化的第三个层次，主要服务企业的决策层，围绕企业的战略方向，分析、布署和落实人力资源战略，确保支撑企业整体战略目标的实现。让领导层能够实时掌控企业的人力资本开发、职业生涯规划、关键人员管理等等重要信息，例如：当一些企业面对国际化转型的时候，系统就可以依据管理分析模型，确定企业现有人才是否支撑未来转型的战略要求，企业内部需要如何开发人力资源来支持企业战略，以及在不支持的情况下，如何从市场找到相关资源？在这个阶段，企业能够在真实的海量数据基础上，借助商业智能工具和各种决策分析模型，并辅之管理咨询手段，帮助决策层实现及时、准确、科学的决策，对信息进行深层挖掘和利用，帮助企业合理规避法律风险，并创造最大化的企业价值。
eHR1/2/3是一个循序渐进的过程，但并不是彼此孤立的过程，eHR1/2/3随着企业管理模式的不同有着不同的组合模式。从三角形到菱形阶段，企业更重视eHR1/2；从菱形到扇形阶段，企业更重视eHR2/3。每个层次都可以同时使用，以不断地开发、利用信息价值。eHR1/2/3呈波浪式发展，不断通过日常工作完善信息，并在更深层次的信息利用中享受信息价值，使之成为企业管理不可或缺的业务管理工具。
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